Cualquier persona que usa internet no puede abstenerse de utilizar un producto de Google. Y para personas que desarrollamos software seguramente hemos querido pensar como Google a la hora de programar nuestras aplicaciones.

 

Google ha publicado 10 principios que contribuyen a una experiencia de usuario Googley.

 

 

Los principios:

 

1. Foco en las personas - su vida, su trabajo, sus sueños.

2. Cada milisegundo cuenta.

3. La simplicidad es poderoso.

4. Comprometer a atraer a los principiantes y expertos.

5. Atrévete a innovar.

6. Diseño para el mundo.

7. Plan para el día de hoy y de mañana.

8. Delicia de los ojos, sin distraer la mente.

9. Ser digno de la confianza de la gente.

10.Añadir un toque humano.

 

Sin duda que son principios muy importantes que uno debería tomar en cuenta y tenerlo pegado en algún lugar de la oficina de trabajo.

 

Fuente: http://www.google.com/intl/en/corporate/ux.html

10 Técnicas para resolver problemas 

Por: CL Ricaurte E. Saval R.

1.- Manténte fresco cuando otros están furiosos, y pierdan la cabeza. Tú tienes el absoluto control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tú molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.

2.- Recuerda, que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro, y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerás tú propio punto de vista.

3.- Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es mucho más importante, que la discusión. Dale más relevancia a las personas, que a las opiniones.

4.- Trata a toda persona con la cual tengas contacto, como si fuera un pariente rico, con una gran fortuna, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar bien a la gente. Es el mejor negocio, en todos los sentidos.

5.- Busca el lado positivo y agradable, aún de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

6.- Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos, y después preguntamos. También, preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.

7.- No hagas ó digas nada que pueda herir susceptibilidades ó hacer daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice: "que todo lo que uno le haga a otra persona, se devolverá en espiral". La gente no recuerda tanto lo que tú dices ó haces sino la intención, con la que lo haces.

8.- Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y critica destructiva. Observa, detenidamente si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte ó hacer daño.

9.- Ten siempre presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tú personalidad.

10.- El verdadero líder, sabe reconocer sus errores, y acepta su responsabilidad. No olvides nunca que un conflicto bien manejado, fortalece la relación, y te ayuda enormemente a aprender de las diferencias.

¡EL PENSAMIENTO POSITIVO, ES UNA DISCIPLINA QUE EJERCITADA CON CONSTANCIA, TE DARÁ EL PODER DE CAMBIAR TÚ ENTORNO Y, POR CONSIGUIENTE TÚ VIDA!

• Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.)
• Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de problemas personales.
• Control de la ejecución y de los resultados de la tarea y adopción de medidas pertinentes.
• Suministro de feedback con los subordinados.
• Evaluación del desempeño del subordinado.
• Otorgamiento de recompensas (premio o castigo).

En el ejercicio de estas funciones, existen tres aspectos claves: la participación, la delegación y el trabajo en equipo. El líder influye no solo sobre los subordinados considerados individualmente, sino también sobre el trabajo en equipo.

 

Puedes aprender más sobre liderazgo gerencial en el siguiente enlace: ttp://www.liderazgoygerencia.blogspot.com/, o buscando más información en la web, y mejorar de gran manera el rendimiento de tu empresa o grupo de trabajo, cualquiera sea su objetivo.

publicado en diario La República, Pcia. San Luis, Arg. por Marcelo A. Fernández

Ante la incógnita de decidir si un gerente (CEO) es líder o administrador no es un tema liviano o superficial, sino que es el principio para determinar qué es lo que debe hacer el gerente actual, aquél a quien preparamos para que lo sea en el futuro o quien quiera alcanzar esa jerarquía.

 

La bibliografía persiste en que un gerente es un líder. La realidad es que un líder y un administrador se distinguen claramente porque el líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el administrador recibe el poder de su jefe inmediato. Esto no resiste análisis y hace que la vida de los dos sea diferente totalmente.

 

Si nos detenemos a pensar en De Gaulle o en Perón, fueron líderes porque tenían personas que los apoyaban. Ambos poseían estilos muy diferentes, pero al igual que Hitler, Mussolini, Churchil, Mahoma o Jesucristo, tenían algo único, especial y desconocido denominado Khárisma. No sabemos qué es el carisma, pero sí sabemos que efectos produce.

El carisma es una cualidad indefinible, a diferencia de la inteligencia o la paciencia, pero produce el efecto de hacer que las personas sigan a quién lo tiene. Por su parte, quien tiene carisma no tiene que hacer nada para elevar o disminuir, pero tampoco puede hacer nada al respecto. No es algo a lo que se pueda renunciar. Por eso se lo toma como una ventaja, pero que también es una prisión.

El administrador, en cambio, es designado por su jefe. Se discute si tiene carisma o si éste es graduable. ¿Se puede tener un poco de carisma? Podríamos decir que hay seres que producen reacciones favorables en los otros mientras que hay personas que producen en su entorno una sonrisa, ¿diremos que tiene carisma? En verdad, sencillamente tiene una personalidad que hace que los demás se le acerquen.

 

Por otro lado, quienes tienen carisma son difíciles de integrar en una empresa: nadie quiere tener a un Mussolini como jefe de compras o a un De Gaulle. No son gente para estar subordinada en la jerarquía.

 

La diferencia entre líder y administrador es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un administrador se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor.

 

Cuestiones de orden técnico

No hay ni vamos a caer en la tentación de decir qué virtudes son necesarias o hay que tener para ser administrador. Ya hemos citado que esas cualidades son diferentes para cada empresa o para cada sector de la empresa. En diferencia, hay cosas que son indispensable saber, que son incluso universales y que no son cualidades sino técnicas.

 

En el agitado mundo actual todos los administradores tienen que tomar decisiones. Según Mitzberg, toman una decisión cada nueve minutos. Los administradores tienen que aplicar el arte de negociar. Y esto lo hacemos los seres humanos desde que despertamos hasta que nos dormimos.

 

Otra técnica que el administrador necesita es la administración del cambio, porque hay varios tipos de cambio, pero para poder vivir en el mundo actual es relevante tener control de los procesos. El   tiene que conocer la técnica para construir una visión, de la misma forma que tiene que conocer la técnica para desarrollar escenarios de su entorno.

Finalmente, hay que poner atención al hecho de que el manager coordina personas. ¿Cuánto sabe de psicología? Y por supuesto, el manager deberá saber la materia específica a la que se dedica.

La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que las personas se agrupen en proyectos y lleguen a formar un 'high performance team'. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un 'case' (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende.

Los siguientes puntos, son experiencias del Lic. Alejandro Delobelle (Director General de www.ezensitive.com ) como coach y facilitador:

Las 6 cosas que No debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados en su equipo (basado en una historia real!)

1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…

Hágalo. Y sabe lo que la gente dirá por lo bajo?

"¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?" "Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas" "No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía" "la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo"

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…

Hágalo. Y sabe lo que pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está 'asistiendo' al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el 'por qué') sería bueno que lo hicieran…

Hágalo. Y sabe qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…

Hágalo. Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…

Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de 'rotación espiritual', donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…

Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de 'el próximo soy yo'. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.

Si eres jefe de algún proyecto o algo por el estilo, te has reflejado en alguno de los anteriores puntos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que consideres hacer algo al respecto.

por Jim Kouzes y Barry Posner en "El desafío del liderazgo" Granica 1999 Bs As

Al observar en profundidad el proceso dinámico del liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconocemos cinco prácticas fundamentales a través de los cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando empezamos a escuchar las historias de personas corrientes que obtenían logros fuera de lo común. En sus mejores momentos, los líderes que estudiamos eran capaces de:  

       1. DESAFIAR EL PROCESO
Los líderes aceptan desafíos y no permanecen sentados esperando que el destino les sonría. Todos los líderes desafían el proceso. Son pioneros, no tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevos y mejores formas de hacer las cosas. Son los primeros en aportar una innovación. Saben que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan. En su estudio sobre prácticas de liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur dice: "los líderes aprenden conduciendo y aprenden mejor cuando conducen en medio de obstáculos". Así como las inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líderes. Aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.

       2. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Cada organización comienza con un sueño. Los líderes son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus poderdantes, al llegar a destino. Los líderes deben albergar el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado antes.
La visión clara del futuro los impulsa hacia adelante. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vívido y un estilo expresivo.

      3. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Después de revisar más de 2500 casos de éxito profesional, elaboramos una prueba simple para detectar si alguien está en camino de convertirse en un líder: esa prueba es la frecuencia con que se usa la palabra 'nosotros'. Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos.
David Butler (*) dice "hay que dar a la gente la imagen y la instrucción apropiada y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisiones". Los líderes habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados extraordinarios.

       4. SERVIR DE MODELO
Los títulos se otorgan pero el respeto sólo se gana a través de la propia conducta. Esto es lo que nos contó Gayle Hamilton, Gerente de división en la compañía Pacific Gas & Electric: "Nunca le pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero". Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a través de actitudes simples y cotidianas creando progreso e impulso.
Los líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a la tarea.
Para servir como modelo primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que defienden sus creencias por lo que sin duda es imprescindible que tengan las creencias que defienden.
No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los grandes sueños no pueden convertirse en realidad solo con bríos. Sin trabajo duro y persistencia es imposible crear un nuevo futuro.

       5. BRINDAR ALIENTO
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada, desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar.
Los líderes brindan aliento a los demás para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo alarde, la gente se aleja. Pero los gestos genuinos de interés producen alegría y ganas de seguir adelante.
El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era Gerente de planta en la división de alambres y cables de la corporación Ray Chem cada tanto, Phil Turner se vestía con un disfraz de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras y la gente se divierte con sus ocurrencias. Heather Giorgia, Presidenta de TPG/ Sistemas de aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca algún hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muñecos, máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio imaginable. Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.
Para estimular a la gente a que siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, y muchas otras recompensas. No obstante el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeño. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde con los valores más estimados.

Mitos, tradiciones y realidades
Cada vez nos preguntamos con mayor frecuencia ¿por qué no hay más líderes? ¿Por qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del liderazgo? Creemos que este recelo no proviene de una falta de valentía o competencia sino de nociones obsoletas sobre el liderazgo. Casi todas las nociones populares sobre el liderazgo son un mito. Estos mitos promueven un modelo de liderazgo que es contrario al modo en que operan los líderes en la vida real. Las enseñanzas del management tradicional sugieren que la organización ideal es ordenada y estable; que todo debe funcionar como un reloj. No obstante cuando personas comunes relatan sus logros personales como líderes, hablan de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organización.
Al mismo tiempo un mito popular retrata al líder como a un renegado que atrae a una banda de seguidores con actos de valentía. De hecho los líderes atraen a la gente gracias a una profunda fe en la capacidad humana para adaptarse, crecer y aprender.
Las enseñanzas del management tradicional concentran nuestra atención en el corto plazo; los analistas de Wall Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin embargo todos los líderes efectivos que hemos conocido tuvieron una orientación a largo plazo, hacia el futuro.
El management tradicional enseña que los líderes deben ser fríos, distantes y analíticos; que ellos separan las emociones del trabajo. No obstante cuando los líderes de la vida real discuten los mejores momentos de sus carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión, júbilo, intensidad, desafío, interés, afecto y ...amor.
Otro mito dice que los líderes son "carismáticos". Que poseen algún don especial. En el mejor de los casos esto distorsionaba nuestra evaluación de los líderes en el peor, puede conducir a la adoración de un héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposición a expresar esa convicción.
Y el mito más pernicioso es el que dice que el liderazgo está reservado a algunos pocos. Esta fábula se perpetúa cada vez que alguien pregunta ¿los líderes nacen o se hacen? El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.

por Sam Deep y Lyle Sussman en "Smart Moves" Addison-Wesley, Reading MA, 1990. Adaptación de Training Systems

 

• Una sonrisa.
• Un simple y sincero 'gracias'.
• Una carta personal al empleado con copias al supervisor del empleado.
• Hacer un reconocimiento público delante de sus pares.
• Hacer un reconocimiento público delante de un Jefe.
• Mostrar directamente al empleado responsable de la prestación de ese servicio, una carta de agradecimiento de un cliente o proveedor.
• Escuchar a  un empleado que propone una idea para mejorar la eficiencia y actuar en forma positiva con respecto a esa sugerencia.
• Acordar descuentos para los empleados con los clientes y proveedores de la empresa.
• Permitir a un empleado trabajar en un nuevo e innovador proyecto del que no participaría habitualmente.
• Elegir a los empleados que hayan alcanzado mayores logros en la empresa.
• Preguntar a los empleados que recompensa no-económica les gustaría tener y si es posible otorgársela.
• Implementar un certificado tipo "Te han nombrado" para dárselo cada vez que escuches algo bueno de algún empleado, ya sea de un cliente, un compañero de trabajo o un superior.
• Regalar un almuerzo ú otro beneficio a los empleados 'cazados con las manos en la masa' en alguna acción positiva o de un hecho exitoso del que hayan sido protagonistas. Designa un grupo de 'cazadores' en toda la empresa.
• Rotar la bandera de la empresa o cualquier otro símbolo corporativo que denote excelencia de área en área o de equipo en equipo.
• Crea un pequeño fondo de dinero con los gerentes para comprar algo simbólico a los empleados que hayan logrado un mérito en particular.